原本考慮報名雲嘉南地區，報名的前幾天一個念頭閃過（我要考上），所以就決定考錄取率最高的一區。就決定桃竹苗了。
可惜嘉義地區的房子租金，一個月3000元左右，還有吃的東西俗擱大碗，但還是以能考上為先。
有人知道澎湖區的第一試分數嗎？
| 100郵政外勤錄取率 2011-04-25更新 | |||||||
| 錄取 |
|||||||
- Mar 08 Tue 2011 09:45
100郵政外勤錄取率
- Mar 06 Sun 2011 22:45
投資報酬率
6.小美公司97年度銷貨額$40,000,000，營業淨利$8,000,000，資本總額數50,000,000，則小美公司97年度之投資報酬率為：
(A)200% (B)80% (C)20% (D)16% Ans：D
- Mar 06 Sun 2011 22:36
速動比率，流動比率
2.設花花公司，速動比率為2，及流動負責$200,000、存貨$60,000、預付費用$40,000，責流動比率為 (A)2.5 (B)2 (C)1.5 (D)1
Ans：A
- Mar 06 Sun 2011 22:34
企業管理題目， 平均收現期。
- Mar 06 Sun 2011 00:27
企業管理-名詞解釋
◎三級產業之劃分：第一級產業係指農林漁牧業；第二級產業包括礦業及土石採取業、製造
業、水電燃氣業、營造業；第三級產業包括商業、運輸業、金融保險不動產業、工商服務
業、社會及個人服務業等。
◎產業聚落：產業聚落的形成是為了達到聚集經濟與規模經濟，而所謂產業聚落是由眾多企
業組成。美國管理大師邁可．波特指出，眾多相關企業一旦形成「產業聚落」（Industrial
Cluster），產業將結成戰鬥體，從上游到下游互相支援作戰，如科學園區。
◎生產力：是投入與產出之間的比值。
◎價值鏈（Value Chain）：Porter。每個企業都是包含產品、生產、行銷、運輸與相關支援作
業等各種 不同活動的集合體，且可用一個價值鏈表示。價值鏈所呈現的總體價值，是由
各種價值活動和利潤所構成。價值活動可分「主要活動」和「支援活動」兩大類。主要活
動包括產品實體的生產、銷售、運輸及售後服務等方面，支援活動包括採購活動、技術研
發活動、人力資源活動、企業營運基礎活動。
◎供應鏈：供運製配顧是一個整體的網路系統，涵蓋物流的範籌，其中的元件包含有供應商
、運輸業者、製造商、配送中心以及顧客端。這整個系統整合自起點的供應商至終端的零
售商，其間包含了物流、商流、資訊流等，以提供產品或服務，滿足終端的消費者需求為
目標。
◎價值鏈管理（value chain management）：是一種過程，用來管理產品在整個價值鏈流動過
程中所有相關的活動與資訊。
◎供應鏈管理（supply chain management，SCM）：是利用一連串有效率的方法，來整合供
應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確
的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。
◎交易成本內涵：事前--搜尋成本（Searching costs），尋找標的物之成本，當數量很少時則
搜尋成本則相對較高；議價成本（Bargaining costs），從沒有共識到彼此有共識所花費的
成本，這樣的成本與雙方認知的差距及彼此所擁有的資訊是否不對稱等因素有密切相關；
締約成本（Contracting costs），即是將彼此共識付諸文字所需的成本。事後--監督成本
（Monitoring costs），防止被欺騙或對方怠惰所必須付出的成本，例如貿易商對工廠驗貨之
間產生的成本；.執行成本（Enforcement costs），預期使契約規範均能遵守所付出的成本
，例如訴訟成本等。
◎市場失靈：價格機能已無法有效地達成使資源配置效率達到最佳目標，主要原因為（一）
資訊不對稱--指資訊在交易各方之間分配不對稱，要使之均等則成本高昂的情況。資訊不
對稱的現象在現實生活中比比皆是，例如舊車市場中，買主對舊汽車的性能好壞並不清楚
，但賣主本身則是相當清楚。（二）外部性--一個人或廠商之行為決策中，並未考慮到他
的行為對其他人或廠商的影響，因而造成公害過多與公益過少的後果。（三）公共財--具
有共享與無法排他兩項特性的財貨。（四）自然獨占--產業的長期平均成本隨生產規模的
擴大而逐漸下降下，即稱為自然獨占。具有此種特性的產業，多為固定投資大的產業，例
如電力、鐵路運輸等公用事業，其由一家獨占生產通常較二家以上共同競爭具有效率。
◎創業精神（Entrepreneurship）：具備特質有（一）可行夢想--可行性高，可實踐的夢想。
（二）能負責任--有義務將對社會，人類有貢獻的創意或產品推行之。（三）獨特魅力--自
然吸引人才。（四）接受挑戰--無論多困難只要可行，時機也對即挑戰之。（五）澎湃熱情
--對事業充滿熱情不墜，才能鼓勵自己、激勵他人。具備能力有（一）無畏--不怕失敗、
不畏挫折、不懼攻訐。（二）整合--即管理能力，能整合人、事、時、地、物至最佳狀況
，創造最有效的結果。（三）敏銳--能很快抓住市場流行趨勢，當進則進當退則退， 隨時
做好調整。（四）口才--不一定辯才無礙，卻要溝通清楚。（五）思路--清楚的思路才不為
外界眾多的訊息混淆。
◎景氣對策信號：根據九項與景氣變動較為密切的經濟指標編製而成，包含製造業新接訂單
指數、海關出口實值、工業生產指數、製造業成品存貨率、非農業部門就業人口等五項實
質面的指標，以及貨幣供給、放款金額、票據交換金額、股價指數等四項金融面的指標。
編製景氣對策信號首先須蒐集與景氣變動較為密切的統計系列，然後以適當的方法加以綜
合。其編製方法係將經過選擇的每一系列經季節調整後分別訂出四個變動門檻值，以此四
個數值作為區分燈號的分界點，這些分界點的數值稱為「檢查值」。按這些檢查值分為「紅
燈」、「黃紅燈」、「綠燈」、「黃藍燈」、「藍燈」等五種信號；當個別統計系列的變動率超過
某一數值時即分別亮出不同的燈號，每一種燈號給予不同的分數，每月將景氣對策信號包
括的統計系列所示的燈號分數合計，再綜合判斷當月的景氣對策信號應該是何種燈號。
（一）紅燈--景氣過熱，政府宜採適當的緊縮措施，讓景氣回穩。（二）黃紅燈--景氣活絡
，但短期內有轉熱的可能，政府不宜再採刺激經濟成長的政策。（三）綠燈--景氣穩定，政
府應採取能穩定促進成長的措施。（四）黃藍燈--景氣欠佳，政府應適時採取擴張措施。
（五）藍燈--景氣進入衰退，政府有必要採取強力刺激景氣復甦政策。
◎BOT模式（Build-Operate-Transfer）：各項重大公共建設，凡屬於自償性項目者，原則上
均可由政府提供土地、相關設施或釋出相關權力方式，積極規劃採「興建、營運、移轉
」（Build、Operate、Transfer，以下簡稱BOT） 方式，獎勵民間投資經營，或由民間自備
土地，自帶資金來參與公共建設之興建、營運。目前高速鐵路與中正機場捷運系統與民間
企業的簽約建造即採BOT方式促進民間參與公共建設之模式。
◎ROT 模式（Rent-Operate-Transfer）：即由政府委託民間機構，或由民間機構向政府租賃
現有設施，予以擴建、整建後並為營運；營運期間屆滿後，營運權歸還政府。
◎BOO 模式（Build-Own-Operate）：是民間出錢，民間自己找地，自己興建，產權歸民間
所有。
◎BT模式（Build and Transfer）：委託學術單位規劃民間興建再移轉給政府的計畫。
◎OT模式（Operator and Transfer）：政府將已興建完成之公共建設委託民間機構於一定期
間內經營，即所謂公辦民營。
◎無償BTO模式（Build-Transfer-Operator）：民間投資新建，政府無償取得所有權，並委
託該機構營運，期滿後營運權歸還政府，如海生館第三館等。
◎有償BTO模式（Build-Transfer-Operate）：民間投資新建，政府一次或分期給付建設經費
以取得所有權，並委託該機構營運，期滿後營運權歸還政府，如海水淡化廠等。
◎BLT模式（Build-Lease-Transfer）：民間機構新建完成後，政府出租給該民間機構營運一特
定期間，期滿後再將產權及營運權移轉給政府。
◎BL模式（Build and Lease）：由政府興建公共建設，完工後租予民間使用，例如港灣碼頭建
設。
◎TOT模式（Transfer-Operator-Transfer）：由政府部門融資建設城市基礎設施，建成後政府
將經營權出售給民間投資者，投資者在約定時間內通過經營收回投資並取得回報後，再將
經營權無償交給原產權所有人的經營方式。
◎範疇經濟（economies of scope）：單一廠商同時生產兩項以上物品和服務的成本比分別由
專業廠商生產的成本更低廉導致廠商生產出現範疇經濟的原因，可能是來自多元化的經營
策略、營運範疇的擴大、資源的分享、投入要素的共同、統一管理的效率、財務會計的優
勢，導致生產成本降低的效果規模經濟是相對於專業化而言，範疇經濟則是相對於多元化
而言，兩者並沒有直接的關聯。
◎綜效（synergy）：兩家公司的營運被整合在一起後，預期可為購併公司帶來綜效的合併。
其實綜效就是「1+1 > 2」的效果，即整體價值會大於個體價值總和，任何營運合併的基
本理論根據就在於綜效。
◎價值基礎管理（Value-based management）：管理者建立、促進及推行組織共同價值的一種
方法。
◎網路外部效應（netwok externality）：就是需求受他人需求之影響，若他人需求（或購買
量）增加，導致個人之需求也增加，稱為有正的網狀外部性，若他人需求增加，導致個人
之需求減少，稱為有負的網狀外部性。
◎企業成長矩陣：（一）市場滲透--侵佔市場。（二）產品發展--開拓新使用者，滲透訂價也
有用，但以傳播為較常見手段。（三）市場發展--市場多樣化、產品多樣化，以作市場區
隔，推出更客製化產品。（四）多角化--指的是另一市場了，如食品到服飾跨領域的發展。
◎獨立董事：不要求需不具備股東身份，且要求非公司的內部人，而聘請外部有公信力、具
有專業智識的人擔任獨立董事，可避免利益衝突的情形，以落實公司治理的理念。
◎代理成本：代理衝突的不利益，以及因而滋生的管理成本，與對營運上傷害代價。首先，
是股東與管理者之間--（一）代理人自利，浪費支出，給自己享受。（二）管理成本包含
監督成本，以及為激勵其行為給與高額的薪水、升遷機會、紅利，與其它福利措施的支出
。（三）代理人未積極採取可使主理人獲取最大利益的行為，造成的企業剩餘價值浪費，
且因為企業內部動盪不安，容易造成外部人的覬覦，增加企業被其它企業購併或接收的危
機。
◎營運中心：企業各分支機構之指揮調度、統籌營運的中心樞紐，是包涵整個公司的營運（
物流只是其中一部分）。
◎亞太營運中心：就跨國企業而言，在某一區域中尋找特定地點，設置區域性中心或總部，
作為企業散居該區域內各分支機構之指揮調度、統籌營運的中心樞紐，即可視為該企業的
一個「區域營運中心」。在此定義下，「亞太營運中心」便是跨國企業在亞太地區的「
區域營運中心」。
◎全面品質管理（TQM）：費根堡。（一）持續不斷改進品質。（二）以顧客為中心考量，專
注於滿足顧客的需求。（三）以團隊合作為導向，強調全員參與。（四）強調利用科學統計
方法，作為研發品質改進的依據。
◎一鳥在手論（Bird-in-the-Hand Theory）：股利愈多愈好，認為投資人喜歡現金股利，故高
股利的公司股價較高。
◎信號發射論：股利增加會使股價上漲，反之則股利降低股價亦下跌。
◎品質屋（House of Quality）：分析客戶需求與產品品質特性及工程管理措施之間的關係，
找出關鍵措施以指導工程及管理人員抓住重點而能有效管理，避免矛盾，製造出客戶滿意
的產品。品質屋的構成以矩陣的方式來表示。
◎Katz認為管理者須具備之能力：（一）低階管理者--技術能力。（二）中階管理者--人際關
係能力。（三）高階管理者：--觀念化能力。
◎企業家精神：追求機會、創新、追求成長。
◎內部創業精神：在組織限制範圍之內的創業家精神。
◎職場精神：藉由對社會做有意義的工作，來達到對自我內在生命的認同。
◎企業功能：生產或製造管理（現在服務業盛行，所以也有人改稱為營運或作業管理）、行
銷管理、人力資源管理（較早的稱呼是人事管理）、研究發展管理、財務管理。
◎管理功能：規劃（planning）、組織（organizing）、用人（staffing）、領導 （leading）、控制
（controlling）。
◎矩陣管理（Matrix Management）：將管理功能與企業功能視為具有交叉關係的正方形相對關
係，此種管理概念，有助釐清於管理功能與企業功能的連帶關係。
◎管理人角色：Henry Mintzberg。（一）人際關係角色（interpersonal roles）--（1）形象人
物（Figurehead）--參加護士公會或學會之代表大會或給予參觀者環境介紹等。（2）領導
者（Leader）：激勵員工之士氣、培養部屬做事的能力、消除部屬間之摩擦、人員管理。
（3）聯絡者（Liaison）--管理工作不僅需要協調部屬的工作，尚且要和外界建立人際關係
保持良好的溝通管道。（二）資訊角色（Information Roles）--（1）監督者（Monitor）--
管理者要掌握周圍環境動態及其變化，藉由不斷的和長官、部屬及外界的接觸蒐集關於組
織相關之資訊。（2）傳達者（Disseminator）--管理者必須將聯絡與偵察得到的消息傳達給
部屬或主管知道，一方面與部屬分享資訊一方面要部屬採取必要的配合措施或解決對策。
（3）發言者（Spokesperson）--管理者因職務的關係常常要代表組織對外發言，將組織的
計劃、政策或績效讓外界知道，或代表單位在主管會報上發言。（三）決策角色（Decision
Making Roles）--（1）企業家（Entrepreneur）--參與計劃之設計、授權和執行計劃、督導
及監測。（2）問題處理者（Disturbance Handler）--當組織面臨重大問題或困難時，管理者
須負責協調統合的 工作，消除組織的困難和危機。（3）資源分配者（Resource Allocator）
--管理者須負責將組織的人力、物力、財力的資源做最適當的分配，以利組織目標有效推
行。（4）談判者（Negotiator）--管理者為求工作之順利推展，常常要和外界關係人做決定
性的談判，對於部屬間之爭執則須扮演仲裁者的角色。
◎開放系統：提供一個可以經公開討論而達成共識並制定規範的開放系統環境。
◎混沌理論（The chaos theory）： 大多數不可預測和看起來無關緊要的事件（如蝴蝶效應）
，對於大多數看起來無關聯的系統（如半球天氣形勢）能產生反饋和不可預測的影響。
◎公司組織之態樣：（一）無限公司--指二人以上股東所組織，對公司債務負連帶無限清償
責任之公司。（二）有限公司--由一人以上股東所組織，就其出資額為限，對公司負其責任
之公司。（三）兩合公司--指一人以上無限責任股東，與一人以上有限責任股東所組織，其
無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任；有限責任股東就其出資額為限，對公司負
其責任之公司。（四）股份有限公司--指二人以上股東或政府、法人股東一人所組織，全
部資本分為股份；股東就其所認股份，對公司負其責任之公司。
◎卡特爾（Cartel）：係一種同業間橫向式的組織，首創於德國。一般指在同一產業中同一產
銷階段的多數企業，基於共同目的，而以合約限制彼此的競爭，各將其所經營企業的一部
份，在一定期間內採取一致的行動，進而影響生產、市場價格或銷售的一種企業聯合，如
石油輸出國組織，簡稱OPEC，即為著名的國際卡特爾組織，卡特爾其最主要目的在於避
免同業競爭與增加利潤。
◎托拉斯（Trust）：企業不斷的擴張，勢大足以壟斷市場，握有制訂市場價格的能力，造成
產業內其他業者的生存空間受到嚴重的壓縮。
◎控股公司：（一）以投資為專業並以控制其他公司之營運為目的之公司。（二）持有逾50
%具表決權股份之各被投資公司。（三）經由子公司間接持有逾50%具表決權股份之各被投
資公司。（四）直接及經由子公司間接持有逾50%具表決權股份之各被投資公司。
◎關係企業：獨立存在而相互間具有控制與從屬關係之公司或相互投資之公司。
◎科層體制（官僚模式理論）：Max Weber 。（一）高度勞動分工以及專殊化--所有科層體制
都有明確的規則界定，均有明顯的分工，每個地位或職位都擔負特定的責任，每個人均有
各自的工作，例如現代公司中的經理、會計與職員等即是工作分工。（二）權威的層級結構
、金字塔型的權力結構--每個職務都有特定的任務、職責、權利與薪津，擔任某項職務者
的管理權來自其職位。（三）明確的規章與管理方法--即法治，每個地位的行為與地位間的
關係，都必需遵守層級分明與成文規範。（四）非人的關係，社會互動是工具性的--科層
組織的人事與資源須依照組織需要分配，不可假公濟私或霸佔私用。（五）依循升遷管道
晉升，有特定的判準--科層組織裡有明確的升遷辦法，可避免引起成員的勾心鬥角或以不
正當管道爭取。（六）強調效率，利用規章、管理辦法使效率提升--科層組織的設計，是
為了使組織中的大量成員能達成組織的目標，因此所有的活動都被設計能最大化組織的效
率。
◎甘特圖：Henry Gannt。基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，
線條表示在整個期間上計畫的和實際的活動完成情況。
◎霍桑研究：Mayo，行為學派。（一）照明研究，當部屬知道自己被注意時，表現較佳。
（二）改變主管對他們的管理方式，讓他們擁有一定程度的彈性。（三）針對幾千人進行
面談。（四）電話終端機交換機房的研究。（五）霍桑研究在執行之初是探討工作場所中的
照明水準對工人工作效率的關係，但研究結果指出照明水準的提高與工作產出的提升並無
明顯的關聯。（六）人際關係學派的起源。
◎霍桑效應（Hawthorne effect）：參與員工之所以會增加生產的原因，不盡然是因為他們獲
得一些在薪資、工時和午餐方面的享有的特權，而是因為他們被選中參與實驗後得到重視
之故。
◎費堯：（一）著有《工業與一般管理》一書。（二）主張管理是由規劃、組織、指導、協調
、控制等五個程序功能所組成的。（三）被尊稱為現代管理理論之父。
◎費堯之管理十四項原則：管理程序派、行政管理學派。（一）分工原則--組織透過專業化可
以使產出增加與效率提高。（二）職權原則--只要有職權的行使就應該有職責的歸屬。
（三）紀律原則--好的紀律是有效能的領導，能使員工與管理當局對組織規則有清楚的認
識，也是對於違規之適當懲罰等的綜合效果。（四）指揮統一原則--每個員工應只服從一
位長官的命令。（五）方向統一原則--組織內具有相同目標的團體應依據一套計畫，由同
一個主管指揮，並只由一位主管負責。（六）個人利益小於團體利益原則--任何個人或組
織內小團體的利益都不應凌駕於組織整體利益之上。（七）報酬原則--工人的工資必須公
平合理。（八）集中化原則--集中化是指部屬參與決策的程度。（九）.指揮鏈原則--從最高
的主管至最低的部屬之間的職權關係。就如同一條鐵鍊一般，溝通必須沿此鏈進行
。（十）秩序原則--人員與物件均應適時適所。（十一）公平原則--管理者應和善、公正的
對待部屬。（十二）穩定的人事原則--高人事流動是無效率的。（十三）主動原則--若能允許
員工起草並執行其計畫，則會激發員工高度的參與意願。（十四）團隊精神原則--倡團隊
精神可以建立組織的和諧與團結。
◎行為學派：心理學的一支，以科學的方法研究個體的行為。因此，研究的目標行為均可以
觀察出來，也可以進行量化的外在行為，俾能對行為具體而明確的描述，以有效控制行為
的表現。
◎科學管理：泰勒（Frederick Taylor）。指企業生產經營活動所進行的組織、指揮、監督和調
節等各種管理活動，主要包括計畫管理、生產管理、質量管理、物資管理、設備管理、勞
動管理、財務管理等等。
◎科學管理四原則：（一）用科學的方法分析各項工作的每一個動作細節，以確定最佳的操
作方式，屏除舊式的經驗法則。（二）對於工人的選用、訓練、分配和報酬應採用科學方
法。（三）以誠懇的態度與工人合作，以確保所有的工作方法和程序均能符合科學的原則
。（四）工作的分配與責任的分擔在工人與管理者之間應該是平衡合理的，管理者應該負
責管理上的工作。
◎管理科學：作業研究。（一）強調以活化的數量方法，協助企業資源配置達到最大效能。
（二）管理企業要善用科學方法。（三）是科學管理的觀念延伸。（四）如數量管理、作業
管理、全面品質管理、管理資訊系統等。（五）應用數學、統計學和運籌學中的原理和方法
，建立數學模型和進行計算機仿真，給管理決策提供科學依據。
◎管理科學和科學管理的觀念之差異：（一）在定義上而言，科學管理是有系統地研究人與
工作的關係，以便重新設計工作流程。管理科學則是強調以活化的數量方法，協助企業資
源配置達到最大效能。（二）以觀念上而言，科學管理是以科學的方法來管理工作。管理
科學則認為管理企業要善用科學方法。（三）以發展沿革而言，管理科學是科學管理的觀
念延伸。
◎行為科學學派：關心以人為中心之管理原則與議題，強調人類行為是藝術，經理人應多了
解與實習。
◎系統學派：將管理視為一組投入、轉換、產出以及回饋的系統，並且利用這些組件
（Component）來設計管理模式，並作追蹤，以達成績效。
◎費德勒模式：三種權變構面。（一）領導者、部屬關係--部屬對領導者的信心、信任與尊
重的程度。（二）任務結構--部屬工作指派的結構化程度。（三）職位權力--領導者所擁有的
權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、升遷及加薪。
◎權變理論（contingency theory）：費德勒。以開放系統為立論基礎，其「基本假設」有以
下三點。（一）世上沒有所謂的組織最佳策略。（二）兩個不同形式的組織方法不會造成相
同的效率。（三）最好的組織策略必須依環境的特色變動。
◎權變理論的基本主張：（一）整個組織的運作是在開放系統中。（二）行政者對於環境需求
需做適當回應，不可預設立場。（三）每個組織都是獨一無二的，適用於甲組織的策略未必
適用於乙組織。（四）不同的領導策略應該用於不同的情境中，世上的策略都是好壞相對
，找不到最佳的策略，只有最適合某種情境的策略。
◎社會助長（social facilitation）：由於眾人的注意，加強個體的動機，因此在眾人面前的表現
比自己單獨作業時要好。
◎戴明的管理十四原則：（一）以永續經營為目標，透過改善產品和服務，維持貫徹一致的
目的。（二）高階主管必須學習採用新哲學，不要把責任推卸到他人身上。（三）廢除事後
的成品評估，並代之以預防的措施。（四）減少供應商的家數，最好是減少至一家。以品質
、服務，還有價格為遴選的標準，廢除最低價得標的採購法。（五）清楚說明持續不斷改善
是每個人的使命。（六）不要讓師徒相傳的訓練成為新進員工唯一的學習管道。（七）管理
階層要創造有利生產的環境，放棄操縱的把戲。（八）排除各種恐懼，這樣可以減少不理
性的行為，建立更穩定的工作環境。（九）採取各種必要的行動以撤除部門間的藩籬。
（十）摘下真正延誤採取行動的標語和口號。它們只能暫時提供已經「有所行動」的感覺
。（十一）去除反射性的、有礙生產的數字管理壓力。（十二）廢除用評等的方式進行考績
評量，以減少唯老闆馬首是瞻的情形，並提高工作榮譽感，如此一來，公司的運作就更容
易預測了。（十三）積極建立教育和自我改善的計畫。（十四）設法讓所有的員工都投入轉
型。
◎管理循環：決策、設計、準備、執行、考核。
◎戴明管理循環PDCA四大區塊：由Plan（計劃）、Do（執行）、Check（考核）、Action
（改善）的邏輯構成，使企業藉持續改善，以達永續經營之目的。
◎木桶定律：木桶能裝多少水，不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。劣勢決定優勢
，劣勢決定生死。
◎超限效應：主要是指由於刺激過多、過強或作用時間過久而引起心理極不耐煩或逆反的心
理現象。
◎洛伯定理：對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了
什麼。
◎刺蝟法則：兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩。領導者應該與
部屬保持距離，與部屬「親密無間」的相處，容易讓彼此親疏不分，在工作中喪失原則。
◎鯰魚效應：挪威人愛吃沙丁魚，而沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口，但由於沙丁魚不愛動，捕
上來不久就會死去。這就是管理學界有名的鯰魚效應，用來比喻在企業中通過引進外來優
秀人才，增加內部人才競爭程度，從而促進企業內部血液迴圈的良性發展。
◎波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙
於思索論據來反駁開頭的批評。
◎零和遊戲原理：當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩零和遊戲。因為在大多數
情況下總會有一個贏一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麼，這兩
人得分之和就是1 +（-1）= 0。
◎二八法則：80％成果的取得，是出自20％的付出。
◎酒與污水定律：把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶
酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的
似乎就是為了把事情搞糟。
◎有限理性（Bounded Rationality）：塞蒙Simon。將不完全資訊，處理資訊的費用和一些非
傳統的決策者目標函數引入經濟分析。
◎有限理性和完全理性之差異：有限理性，即人類的認知受到記憶能力的限制，在決策時追
求的不是最佳，而是滿意。例如班上開班會要選班長有兩個候選人A和B，A是和你很
要好的同學，但B卻比A更適合當班長在有限理性下你可能會投給A，但在完全理性下
你卻會投給B，完全理性是選擇一個最好的，有限理性則是會受到情感影響，不見的會選
擇一個最好的。
◎全球運籌系統：乃因國際間工資與物料等價格不同，各地市場與需求不同，如何利用最低
價格，最低庫存，最快研發，最快製造，最快交貨，對全球市場營運與籌劃。
◎腦力激盪：為了解決企業所面臨的危機，召集所有員工共同想辦法解決，目的在找出新的
出路，這種方法有別於傳統討論法，係指在團體中經由集思廣益提供各種意見，用以解決
問題的一種方式，又稱為集思廣益法。
◎腦力激盪四原則：（一）確定問題後即鼓勵團體中的所有成員，在無壓力的氣氛下自由運
轉思考。（二）儘量運用組合和修改的方式，利用別人的靈感，激發新的構想，數量愈多愈
好。（三）任何意見無論是否切題中肯，暫時均予以接納並作紀錄，在意見未窮盡之前，不
對任何意見予以評價。（四）俟所有意見齊備後，再從所有意見中選擇、擴充、修改而後眾
議公決，選出最佳的意見。
◎德爾菲技術（Delphi technique）：是一種介於問卷調查法與會議之間的研究方法，是指研究
員針對某個主題，請多位專家進行匿名或是無記名、書面和通信方式表達意見，並透過多
次的意見交流而逐步獲得最後結論的一種研究方法，又有稱為「大慧調查法」或「德懷術
」，多應用於評鑑、目標策略擬定或決策與溝通之社會科學工具之一。
◎德爾菲技術的十一個步驟：（一）確定研究問題。（二）決定問卷的調查方式。（三）選擇回
答問卷的成員。（四）編製第一輪問卷。（五）進行郵寄問卷調查。（六）回收問卷與催促寄
回問卷。（七）分析第一輪問卷。第一輪問卷的彙整與分析，主要是作為第二輪問卷設計
的基礎。（八）編製第二輪問卷。根據第一輪問卷分析的結果，將受訪者一致的意見再次
送給受訪者評鑑，對於分歧意見，則由受訪者再次評估作答，以便讓受訪者了解彼此看法
的異同之處。（九）分析第二輪問卷。評分結果的分析與意見的分析，同第一輪問卷分析
。（十）編製第三輪問卷。有時稱為最後一輪問卷。（十一）分析第三輪問卷及撰寫結果報
告。
◎等候理論（queuing theory）：一種科學的計量方法，是應用數學邏輯建立等候現象的模式
，以研究需要服務的個體與服務設施之間的動態關係；當供過於求時，會有人力閒置之虞
，反之，若需求者超過供應者時，將導致社會損失、顧客流失等無形成本。
◎競賽理論（Game Theory）：又稱賽局理論、對局理論、競局理論。探討參賽者雙方相互
競爭而採用的策略。
◎決策理論：討論決策者對於可能發生之自然狀態作最佳方案之選擇。
◎虛擬組織（Virtual Organization or Corporation）：具有彈性的組織規範，組織內人員不必在
固定或同一處所完成業務，所以成員間的聯繫，自然得靠電子通訊方式，如電話、電子郵
件、網路、或視訊會議技術等。
◎無邊界組織：傑克．威爾許。（一）拆除部門與部門之間的壁壘，使信息、觀念、思想橫向
間充分交流和共享。（二）是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計
。（三）藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。有時稱為網路組織
、學習組織、無障礙、模組的或虛擬的公司。（四）無邊界結構穿越組織的各方面。這些內
部地無邊界組織群體 成員並非要擁有不同任務部門的功能專長，而是要完成一些核心過
程。
◎虛擬企業：將分散在各地的人力及物質資源，透過資訊科技投機化、選擇性的加以整合，
成為企業的核心能力，其餘不必要的流程則交由外包解決。
◎虛擬公司：是由幾個共同為了生產產品或服務而分享成本和資源的企業合夥人。
◎第五項修練：Peter Senge。自我改善建立團隊系統（一）系統思考。（二）自我超越。
（三）改善定見。（四）建立共同願景。（五）團隊學習。
◎特質理論：主張偉大或成功的領導者都具有某些特質，包括智力、人格、情緒、才能、責
任、人際關係、身心健康等。
◎管理格道：布萊克與穆頓將領導者對兩項主要功能的偏重情形，簡化為「關心產量」與「
關心員工」二面向，以此為正方形之兩邊而以邊長為九，發展成一具有八十一種可能組合
的管理格道。
◎需要層級理論（需求階層理論）：馬斯洛，行為學派。（一）生理需求--維持生存、食物、
飲水。（二）安全需求--生命安全、免於恐懼。（三）社會需求--愛與被愛、家人、愛人、
朋友、工作夥伴等的歸屬感。（四）自尊需求--自我尊重與重視、受他人的尊敬、他人肯定
自己的成就或威望。（五）自我實現需求--充實自我、持續成長與學習、不斷創新。
◎ERG理論：阿爾德佛（Alderfer）。將馬斯洛的需求層次理論加以修訂，並將之簡化成三種
類別生存（Existence）、關係性（Relatedness）以及成長（Growth）。（一）生存的需要--即
所有各式各樣的生理及物質的慾望，可與馬斯洛的生理需要及某些安全需要相比。（二）
關係性需要--指人們對於保持重要的人際關係的要求，它們與馬斯洛的社會需要和自尊需
要分類中的外在部分是相對應。（三）成長的需要--有關人的發展與自我實現。
◎X理論：Douglas McGregor。（一）一般人生性懶惰，喜歡逃避工作。（二）一般人缺乏雄
心壯志，不願承擔責任，喜歡被別人牽著鼻子走。（三）一般人自私自利，以自我為中心
。（四）一般人天生抗拒變革，喜好安定。（五）一般人愚笨無知，易受人煽動與誘騙。
◎X理論的管理方式：（一）嚴格鞭策成員。（二）專制，不讓成員參與。（三）強調對成員的
獎懲與控制。
◎Y理論：Douglas Mcgregor。（一）一般人並非天生就厭惡工作，如能提供快樂環境，人將
會樂於工作。（二）一般人會自治自律完成所承擔的組織任務。（三）一般人希望從中獲得
成就感與自我實現。（四）在情況許可之下，一般人會主動尋求更多的責任。（五）多數人
均能應用智慧來解決組織的問題。（六）一般人並未充分運用其所具有的潛能。
◎Y理論的管理方式：（一）授權予成員。（二）給成員較大的責任。（三）讓成員參與決策
。（四）讓成員自我設定工作目標，並對工作績效自我考核。
◎M理論：L.Allen。（一）人性可塑，員工是可能改變的。（二）員工如果關心工作，就會
適時應變。（三）管理者和被管理者都是人，彼此都需要被了解和同情。
◎Z理論：威廉‧大內。（一）為融合X理論與Y理論而產生之理論。該理論認為X理論與
Y理論可併行且不互相違背。組織中的主觀應視情況及員工之心態、能力。（二）一切企業
的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管
理。（三）兼具美、日企業管理特點的管理方式。
◎超Y理論：摩斯和羅奇認為X理論及Y理論都不是絕對的，有些人適於X理論假設，有
些人則適於Y理論的假設，並將此觀念用於人與工作設計作配合。
◎賦權（Empowerment）：授權是管理的基礎，即透過正式的程序指派新的責任給部屬，將職
權適當的從上級逐步移轉給下屬。
◎效率與效果（效能）的區別：效率是指投入資源與所得到的產出比率（do the thing right）
，效果是指的是產出的價值，或產出與原訂目標的一致性程度（do the right thing）。
◎三需求理論：麥克里蘭（McClelland）。（一）成就需求（Need for Achievement）--完成某種
任務、目標或超越別人的企圖心與驅動力。（二）權力需求（Need for Power）--擁有控制他
人，影響他人的需求與企圖心。（三）歸屬需求（Need for Affiliation）--追求合諧的人際關
係與友誼的欲望。
◎月暈效應（暈輪效果）：指上司在考核員工時，只根據某些工作表現來類推做為全面評核
的依據。在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的
部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，
職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。
◎刻板印象：是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響，這些特點包括性
別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等，如身分高的人較文質彬彬，身分低的
人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易
受到肯定。
◎比馬龍效應：又稱自行應驗效應（self-fulfilling prophecy）。指預期或期望的高低好壞會
影響結局高低好壞的一種效應；如別人對自己（或老師對學生）的高度期望，會使自己（
或學生）表現出高度的才能。
◎工作特性模式（Job Characteristics Model，JCM）：以五種工作核心構面（技能多樣性、
任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性）描述員工的生產力、滿足感、離職與曠職率
等有何重要影響。
◎雙因子理論：Herzberg。又稱激勵保健理論，以保健因子與激勵因子來區分工作者對工作
的態度。保健因子指不讓情形更加惡化的條件，激勵因子則指可讓情形改善的狀況。
◎保健因子：外在因素，公司主管地位工人薪資公司政策與管理、主管的監督、地位、工作
條件、人際關係、薪資待遇。
◎激勵因子：內在因素成就、認同感、褒獎、工作本身、責任、晉升、個人的成長與發展、
挑戰感。
◎帕金森原理：工作會延伸，以便填滿可以完成工作的時間。比如說，一個退休的老太太可
能花上一整天再寄一張明信片給他遠方的女兒，倘若是個很忙的主管，這個事情可能只花
掉他三分鐘。又例如說，假如老師給的家庭作業跟考試題目一模一樣，花在做家庭作業的
時間肯定會長過考試期間。
◎天花板效應（Glass Ceiling Effect）：使兩性工作權平等之外，增加女性就業機會與待遇的公
平，更希望改變女性等於家務事的傳統觀念，讓有能力的女性和男性公平競爭。
◎歸因理論：當我們觀察個人的行為時，會試圖去判定這是由內在還是外在所引發的行為。
（一）內在引發的行為--是那些被認為在個人控制之下的行為。（二）外在引發的行為--是
外界原因所造成的結果，也就是個人迫於情境而產生的行為。
◎基本歸因謬誤：當我們在判斷他人的行為時，我們傾向於低估外在因素的影響，而高估內
在、或個人因素的影響。
◎7-S 模式：策略（Strategy）、結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、共享價值
觀（Shared value）、技能（Skill）、員工（Staff）。
◎目標管理（MBO）：彼得杜拉克。為了達成企業的總體目標，依目標體系由各員工依其工
作意願所設定之個人目標，經由員工自我管理，以達成總體目標的管理方式。
◎目標管理之特性：授權的管理、參與的管理、自我評估的管理、合作的管理。
◎績效評估中的目標管理程序：（一）企業共同目標。（二）部門特定目標。（三）上司為下屬
列示目標和衡量標準。（四）員工為自己計劃目標和衡量標準。（五）與員工達成目標和衡
量標準的一致。（六）中期考核提供了有關已建立目標完成程度的反饋信息。（七）按照已
建立或修的目標對員工進行期末考核。（八）回饋企業的績效情況。
◎商業行為成立要件：（一）必須以營利為目的。（二）必須發生交易行為。（三）必須運用合
法的方式。（四）必須出自雙方的意願。
◎零階通路：係指製造商直接將產品銷售給消費者，其間並無任何中介機構，又稱直接行銷
通路或直銷通路；其方式有逐戶推銷、直接郵購、直營商店三種。
◎一階通路：超市、量販店、便利店、小賣店、醫院、診所、藥局、餐飲店、特販點、連鎖
店、軍公教通路、全聯社、專賣店、百貨行。
◎業種與業態的區別：業種--你可以從招牌看出他在賣什麼，例如阿瘦皮鞋。業態--不容易
從招牌看出他在賣什麼，例如台北101。
◎商業本票：公司為了籌措季節性或短期性的週轉金，以貼現方式發行的本票，期限在一年
之內，例如：工廠接到訂單，因為公司沒有足夠的資金用來購買原料，因此發行商業本票
籌措資金購買原料，等到出貨收到貨款後，再把商業本票買回，這是發行商業本票最大的
功用。
◎多層次傳銷和老鼠會的區別：（一）組織的目的不同--多層次傳銷目的是在推廣或銷售商品
。老鼠會目的是在詐財吸金。（二）權利金等代價的性質不同--多層次傳銷多是為了推銷
商品或消費。老鼠會則是為了在組織中搶位子坐領獎金，即使表面上是為了推銷商品，商
品的價格也不合理，只是個幌子。（三）報酬來源不同--多層次傳銷主要是來自推銷商品中
可能得到的合理利潤及獎金，少部分來自建立、輔導與管理傳銷組織所獲得的獎金等報酬
。老鼠會的收入只靠不斷介紹下線來繳交權利金，做為上線的酬勞，所以上線是因為介紹
下線加入而獲得報酬。
◎負債比率：（負債總額 ÷ 資產總額）x 100%。
◎存貨週轉率：銷貨成本 ÷ 平均存貨。
◎存貨週轉天數：365（天）÷ 存貨週轉率。
◎應收帳款週轉率：營業額 ÷ 應收帳款餘額。
◎固定資產週轉率：銷貨額 ÷ 淨固定資產。
◎普通股每股盈餘：（純益 - 特別股股利）÷ 普通股加權平均流通在外股數。
◎本益比：每股股票市價 ÷ 每股盈餘。
◎純益率：純益 ÷ 銷貨淨額。
◎流動資產：為一個營業週期或一年內可變換現金之資產，包括現金、有價證券（短期投資
）、應收票據及帳款、存貨及預付費用。
◎速動資產：就是所有可以在最短的時間可以變現的資產，例如：現金、存款、股票等。
◎速動資產：流動資產-存貨-預付費用-用品盤存。
◎流動比率：流動資產 ÷ 流動負債。
◎速動比率：速動資產 ÷ 流動負債。
◎市場區隔：（一）足量性--指的是該區隔市場的銷售潛量夠大或獲利性夠高，值得生產者
為該區隔設計特定的行銷方案，以滿足該區隔市場的消費者。（二）可衡量性--即該區隔市
場消費者的多寡或購買力的大小是可被生產者以計量的工具予以衡量的。（三）可接近性
--指的是生產者所擬定之行銷策略能否有效地接觸並服務該區隔市場。（四）可行動性--指
可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度。
◎行銷組合：產品、訂價、促銷、配銷通路。
◎工作擴大化：心理激勵指增加水平性的工作內容，將某項工作的範圍加大，使所從事的工
作任務變多，同時也產生了工作的多樣性，其目的在於消除員工工作的單調感，使員工能
從工作中感受到更大的心理激勵。是水平性的概念。
◎工作豐富化：激發個人成長增加垂直方向的工作內容，讓員工對本身的工作掌握更大的控
制權﹐同時肩負通常由上司擔任的工作，即工作的規畫、執行和評估。工作豐富化乃是站
在人性的立場考慮，徹底改變員工工作內容，其方法不僅擴展工作的廣度，同時也擴大了
工作的深度，目的在讓員工對自己的工作有較大的控制權來激發員工個人的成長與發展。
是垂直性的概念。
◎工作輪調：將受訓者從一個部門調往另一個部門，以增廣各部門工作之瞭解。
◎工作分析：（一）確定工作的內容、標明負責人、指派工作地點、工作時間、分析工作方法
及程序，說明必須如此做的原因。（二）乃經工作分析之後產生工作說明書及工作規範兩
種報告，並以工作說明書為評價之依據。（三）分析組織內的工作流程，以及確認進行這
些工作所需的技能與行為。
◎工作說明書（job description）：以書面的方式來敘述工作者之工作性質、內容、任務、責任
、處理方法、職權範圍、執掌及工作條件。
◎工作規範（job specification）：為完成該工作的人員所應具備的能力、條件及素質。
◎工作分級：乃訂出辦法，並計算出相對之價值，再算出總價值之後，以區分各項工作的等
級。
◎工作定價：即對以上步驟，訂出每一工作職位所應給予的之薪資。
◎職位分析：是針對某項職位，就其工作內容與所負責任之資料予以蒐集及研究分析之過程
，同時考量該職位所應具備的人格特質、所需的技能和經驗。
◎歐文獎金制：E為工資，R為每小時工資率，T為實際工作時間，S為標準工作時間。
（一）工作在標準以下--E=T*R。（二）工作在標準以上--E=T*R+{（S-T）/ S}T*R。
◎期望理論：是指人們之所以會努力的採取某些行為，原因在於人們覺得這樣做，可以得到
預期的成果，而這些成果可以使人們有機會獲得他們所想要的報酬。激勵=期望值×期望。
◎期望理論三項變數：（一）努力—績效關聯性--個人認為付出一定量的努力之後，所能達到
績效的機率。（二）績效—報酬關聯性--個人對於若績效達到一定水準後，會獲得預期結果
的相信程度。（三）吸引力--自工作中所能獲得的潛在結果或報酬，在個人心目中所認為的
重要性。
◎公平理論：Adam's認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到的報酬結果做比
較，並維持一個平衡公平性，換句話說，滿足感乃取決於員工自己從工作上所得到的報償
與其對工作間的投入是否公平而定，其中工作投入包括--付出的時間、心力與金錢等，工
作所得則為薪資、福利與地位等。
◎目標理論（Goal Theory）：Locke認為朝向特定目標而工作的企圖心，是激勵人們工作的主
要因素。此理論基本前提認為人類行為是由目標及企圖心所形成，目標使人們知道他們要
完成什麼工作，以及必須付出多少努力。
◎強化模式：（一）連續強化--個體出現正確反應之後，均提供強化物。（二）部份強化（
中等強化）--僅選擇在部份的時間，正確反應之後，提供強化物。（三）立即強化--個體表
現正確反應後，立即提供強化物。（四）延宕強化--個體表現正確反應後一段時間才提供
強化物。（五）比例強化--（1）固定比例強化--某個數量的反應出現以後實施強化。（2）
變動比例強化--個體達到一定數量的反應就會被獎勵，但數量是變動的。（六）時距強化
--（1）固定時距強化--個體一旦出現在固定的時間內反應就被增強。（2）變動時距強化
--個體在某個間隔的時間中出現反應就加以增強，而不管操作行為出現的次數，增強之間
出現的間隔時間並不一定。
◎五力分析：Porter。（一）產業既有廠商競爭現況。（二）潛在進入者的威脅。（三）替代品
的威脅。（四）上游廠商的議價能力。（五）下游顧客的議價能力。
◎BCG模式：（一）金牛事業（cash cows）--低市場成長率，高市場佔有率。這種事業單位可
創造很高的現金流量，但是因市場已位於成熟階段，未來的成長已有限，因此，可視情況
運用此種事業的變現能力，來投資明星事業或問題事業。（二）明星事業（star）--高市場
成長率，高市場佔有率。位於快速成長的市場中，並擁有優勢的市長佔有率，但明星事業
終將成為金牛事業。（三）問題事業（question marks）--高市場成長率，低市場佔有率。
此種事業位於具吸引力的產業之中，但卻只有低的佔有率，在經過審慎的分析後，企業會
將某些事業賣出，而有些事業則會發展成明星事業。（四）落水狗事業（dogs）--低市場成
長率，低市場佔有率。這種事業雖不會消耗太多現金，但也無法再有什麼成長，企業應將
此種事業僅早出售或清算。
◎管理幅度：指一個人或組織直接管理的下屬人員或機構的數目，又稱控制幅度。管理幅度
越寬，需要設置的管理層次就越少，反之管理幅度越窄，需要設置的管理層次就越多。管
理幅度過寬，會導致領導者負擔過重或出現管理混亂。管理幅度過窄，會增加管理層次，
降低工作效率。
◎策略管理步驟：（一）界定組織目標--任何組織必須先確定其組織的目標和使命，作為未來
努力方向，此為策略管理的第一步。（二）進行 SWOT分析--就組織的外在環境，分析其
機會和威脅，其次就組織的內在環境，分析其優勢和劣勢，作為擬定計畫和執行策略的依
據，此為策略管理重要利器。（三）形成策略--根據 SWOT分析結果，建構各種執行策略
，此為策略管理重 要骨幹。（四）執行策略--根據所形成的策略，交給相關單位和人員執
行，此為策略管理的實際運作。（五）成效評估--就計畫目標與執行情形進行通盤性的檢
討，以了解其得失，作為未來修正目標或改進計畫的參考。
◎高階主管三個層級：（一）基層幹部--由內部擢昇之基層幹部，通常是工作績效與工作態
度都受到肯定的員工，當晉升至管理者工作時，最難以適應的是本身角色的轉變與如何與
先前的同事互動，此時，除了訓練其了解管理的方法外，應多加強前述兩項目的輔導。
（二）中階主管--最重要的在於承上啟下，此時領導能力、培育部屬的能力及問題發現與
解決能力等，都是重要的學習課程。（三）高階主管--概念化能力及深遠的視野是高階主管
在制定公司方向與政策時的關鍵能力。
◎偉人理論：偉大的領導者天生就具有某些生理與心理上異於常人的特性。
◎SWOT分析：針對公司內在環境與外在環境做解析。公司內在環境包括企業本身所具有的
優勢（Strength）與既存的劣勢（Weakness），而公司外在環境包括機會（Opportunities）
與威脅（Threats）。
◎管理方格（Managerial Grid Theory）：布雷克與莫頓提出以九點量表，直接衡量領導者對
生產的關心與對人員的關心，並以此雙構面架構出五種領導風格。（一）座標（1，1）放任
管理--以最小的努力來達成工作要求，很適合維持組織成員關係的方式。（二）
座標（1，9）鄉村俱樂部管理--細心關注員工對「滿意關係」的需求，營造出舒適友善的
組織氣氛和工作節奏。（三）座標（5，5）中庸管理--藉由平衡員工的休息需求與員工的士
氣水準，來達成適當的組織績效。（四）座標（9，1）任務管理--營運效率來自於對工作狀
況安排最少的干涉。（五）座標（9，9）團隊管理--經由盡忠職守的員工完成任務，員工透
過組織目的之共同利害關係，彼此相互依賴，進而產生互信和尊重。
◎彼得原理：在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位，有工作成績
的人將被提昇到高一級的職位，如果他們繼續勝任，將進一步提昇，直至到達他們所不能
勝任的位置。
◎三構面理論：雷定（Reddin）。（一）任務導向（task-oriented）。（二）關係導向（
relationships-oriented）。（三）領導效能（leadership effectiveness）。
◎零基預算：Peter A. Pyhrr（美國德州儀器公司）。雖以預算命名，然其基本目的，在用為管
理的工具，俾企業當局可以當年度的計畫為目標，衡量每一元錢的使用價值。
◎行銷情報（marketing intelligence）：一種對競爭者以及市場發展狀況等公開資訊之系統化
蒐集與分析。
◎功能性折扣：支付給執行特定服務功能之通路成員的費用，有時候稱為以活動為基礎的報
酬。當你的產品在市場中需要有效的特別支援服務時例如商品櫥窗、安裝服務等。
◎社會行銷：主張企業經營者要考慮消費者的需求與企業的利潤，也要負起社會責任。
◎人口統計變項：包括性別、年齡、年資、婚姻狀況、教育程度、職位、所得水準、工作類
別。
◎MRP（Material Requirement Planning）：物料需求規劃係指一種電腦資訊系統，利用主生產
排程計劃、材料清單、現有存貨量、已發出但未交貨之訂單量及預撥量等資料，經歷一套
縝密且正確的計算程序後，而得到所需的各種相依性原物料及零組件的毛需求量與淨需求
量，同時根據前置時間、批量決策等，來決定新訂單發出時程以作成存貨補充建議，並修
正各種已送出訂單之實用技術。
◎矩陣式組織（扁平式組織）：假設某人原來在行銷部門，調過來做專案工作以後，還是要
花部分時間做原來行銷部門的工作。優點為（一）可有效運用人力資源。（二）可獲得各功
能性部門的支援與合作。（三）可避免各部門功能重複造成的浪費。（四）對於不確定性較
高的環境能做效率而彈性的回應。（五）對於技術複雜的問題較易定立有效的革新解決方案
。缺點為（一）違反指揮統一的原則，可能造成職權衝突與人事傾軋，上司之間易發生爭
端。（二）產生員工目標衝突、雙重忠貞及精神壓力增加的問題，部署應對哪個上司負責
，無法明確，易混淆不清。（三）屬二元化命令系統，會增加管理成本。（四）組織的溝通
協調複雜化。（五）集體決策易發生延遲及偏頗現象，有時易喪失有效時機。（六）人事評
估的困難。（七）責任歸屬與釐清的困難。（八）為縱橫相關的網狀結構，管理者的眼光僅
能集中於內部相關人員，對於市場的關切反應的靈敏度及努力都有減弱的可能。
◎時間序列分析：以過去的歷史資料為依據，預測將來的銷售量、國民生產毛額、股價的變
動以及人口成長等變數。
◎迴歸模式：利用許多事物與某一事物存在一直線關係，利用此許多事物探討某一特定事物
的方法。如利用每月之消費、學歷、年資與工作時探討所得。
◎領導權變理論（LPC Contingency Theory）：Fred Fiedler。認為團體績效有賴於領導者與其
部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。情境變項有（一）
領導者與部屬關係--指部屬與領導者相處的情況，以及部屬對領導者的信心與忠心或尊敬
、愛戴的程度，他也包括了領導者的吸引力。（二）工作結構--指部屬工作的例行性程度
，或指任務明確或重複的程度，亦或需部屬發揮創造力的程度。（三）職位的權力--指領
導者具有多少正式的職權及獎懲權力而言。
◎企業資源規劃系統（ERP）：係指企業供應鏈體系中，整合有關製造產品、服務與資訊的
內外部資源，有效提升企業附加價值的作業活動稱之。利用資訊科技，將財務、會計、製
造生產、品質管理、物料採購、銷售、人力等企業內部資源作有效的規劃、分配與應用，
並以即時化管理，符合產品品質與規格要求下滿足客戶需求，有效運用企業資源，提高公
司獲利的方法。
◎專家系統：藉由擷取人類專家在非常特定及有限領域的知識來解決問題的資訊系統。優點
是擷取人類有限領域的專業知識，協助組織以較少的人力做較高品質的決策。缺點是專家
系統缺乏廣泛的知識以及對人類專家基本原則的了解，所以專家系統的範圍非常狹隘、深
度較淺而且脆弱，專家系統通常完成非常有限的任務，而這些任務若是交由專案處理可能
幾分鐘或幾小時就能夠完成。
◎決策支援系統（Decision Support System，DSS）：強調與電腦以交談、互動式的溝通方式，
來協助決策者使用資料以及模式的運算，解決決策的問題。共通性為（一）多針對高層主
管所面臨的不確定的決策問題。（二）企圖將傳統的資料與決策分析做整合。（三）重視對
話式的人機交談法，強調非資訊人員亦可以使用自如。（四）強調系統的彈性與適應性，
以符合未來多變化與未知的環境。特徵為（一）在決策過程中，幫助決策者做出決定。
（二）解決半結構性和非結構性問題。（三）對於戰術性階層和策略性階層最有效。（四）
互動式和易學易用的系統。（五）提供決策者各種模型、模擬和分析工具。（六）可調整適
用於任何決策環境。（七）可以和共同的資料庫互動。（八）不適用於預先建立的處理過程
，或者報表的提出。
◎管理資訊系統（Management Information System，MIS）：以電腦為基礎的系統，利用資料
庫和資料流整合結構的方式，將整個企業的資訊以最完善的方式，加以收集、轉換和呈現
出來。特徵為（一）使用整合過的資料庫。（二）提供有時效性的結構化資訊。（三）較具
有彈性和調整性。（四）提高系統的安全性。
◎DSS與MIS的比較：MIS支援對結構性問題做出決策。DSS支援對半結構性和非結構性
問題，做出決策。MIS是設計來處理特殊的應用狀況。DSS可適用於任何決策環境。
◎不確定的趨避（Uncertainty Avodiance）：人們對風險及非常規行為容忍度的一種量測，在
不確定趨避性高的社會中，人們習慣於接受風險，也較能忍受和他們不同的行為及觀點。
◎雙趨衝突：兩個都很有吸引力的目標同時出現在一個的面前，而這人必須選擇其中一個而
放棄另一個時心理衝突，如談三角戀愛。
◎雙避衝突：兩種不利於自己或令人討厭的事情同時出現在一個人的面前，而這個人如果躲
開其中一件卻又必定會碰到另一件時所出現的心理衝突。
◎趨避衝突：正負衝突既對人有吸引力，又要付出代價的目標出現在面前時所引起的心理衝
突，稱之為趨避衝突，如有人想致富，又不想工作，有人想抽煙，又怕危害健康，人始終
處於在兩種動機中間徘徊的不安狀態之中。
◎增強理論（Reinforcement Theory）：B. F. Skinner。認為行為是其結果的函數，即某種行
為的產生係受某種結果的影響（行為乃受行為果所控制），故適當的獎賞可能左右他人的
行為。（一）正面增強--即特定行為後，滿足員工的需求，如提案即給予提案獎金。（二）
負面增強--即特定行為後，消除員工不想要的結果，如將功贖罪。（三）懲罰--即特定行為
後，給予員工不想要的結果，如曠職數日即給予革職。（四）撤消--即特定行為後，取消
員工想要的需求，如遲到即扣除全勤獎金。
◎路徑目標理論（path-goal theory）：House。由動機的期望理論基礎上發展出來，認為領導
者協助部屬達成目標，並確定目標與整體組織相一致。（一）指導型領導--讓成員知道對他
的期望程序指導。（二）支援型領導--友善及需求關心。（三）參與型領導--決策前諮詢意
見接受建議。（四）成就導向型領導--設定挑戰性目標期望發揮最大潛能。
◎觀察法：是指調查人員親自到工作單位、工作地點，觀察實際情況，以標準格式記錄各個
環節的內容、原因和方法，然後進行分析和歸納的方法。它可以系統地收集一種工作的工
作、責任和工作環境方面的訊息。
◎例外管理：領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格
折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬於例外情況了。
◎敏感性分析：當其他條件維持不變下，一項顯示投入變數（如銷售量）的改變如何影響
NPV（淨現值）或IRR（內部報酬率）的分析方法。
◎蒙地卡羅分析：是一種改良的淨現值法，因為淨現值法之計算基礎乃是假設所有投資決策
不變下，所推出的預期結果。
◎情境分析：以一連串的假設事件來界定一種未來的情境，來探討在此情境中事件之因果過
程，以預測未來情境可能產生的結果，以供決策參考。
◎行銷觀念：在有利可圖的情況之下，企業提供足以讓顧客滿意的服務，而顧客則提供利潤
，金錢給企業。
◎銷售觀念：不擇手段使顧客購買產品，如恐怖性訴求。
◎資本結構：泛指各種長期資金（如長期負債與股東權益等）的相對比例。
◎趨勢分析：計算財務報表各期有關項目與基期之百分比關係。
◎公平交易法：主要係規範限制競爭及不公平競爭之行為，俾使於市場自由經濟法則與促進
商業活動、及維護交易秩序與消費者權益間求取平衡點。
◎損益兩平點：損益兩平點 = 總固定成本 /（單位售價 - 單位變動成本）。
◎360度績效評估（360-degree appraisal）：360度回饋藉由員工自己、上司、直接部屬、同
仁、同事甚至顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現。透過這種360 度的績效
評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的回饋，更
可從這些不同的回饋中釐清彼此間不同的期望，進而精確地了解自己需要加強哪些方面的
才能。
◎在職訓練：短期講習、深造教育、考察進修、工作輪調。
◎策略規劃：協助企業了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，整合內部資源，發揮企
業的競爭優勢，彌補經營劣勢，有效達成企業目標。步驟為（一）首先是自我評估，尋找
比較出優劣勢，檢視過去的策略，分析掌握的資源以及企業的成本、品質、品牌、效率、
規模、技術等之優勢。（二）而後再確定目標，其次是偵測環境（包括整體環境、產業環境
及競爭環境）找出環境的機會與威脅。（三）最後提出策略構想，且必需考慮是否與企業
經營的目標吻合。
◎情境領導理論：赫塞和布蘭洽。（一）告知式--高工作導向行為、低關係導向行為。（二）
推銷式--高工作導向行為、高關係導向行為。（三）參與式--低工作導向行為、高關係導向
行為。（四）授權式--低工作導向行為、低關係導向行為。
◎無疆界組織：傑克．威爾許。透過電腦、傳真機、電腦輔助設計系統、視訊會議系統來連
結彼此，而且彼此很少或不曾面對面互動的一群人所組成。成員依他們被需要與否來來去
去，如矩陣式結構一般，但是他們並非組織的正式成員，他們只是與組織聯盟的功能性專
家，他們完成契約上的義務後便加入下一個專案。
◎機械式組織：是古典學派的觀點，強調組織內部須有明確的層級結構及正式規章，組織成
員必須依其職位取得職權，組織中的一切決策與執行必須根據法令規章及理智決策，沒有
私人感情因素，如同機械般運作。
◎有機式組織：（一）部門劃分--按照獨立性的部門別或事業部別劃分部門。（二）強調--追
求彈性、創新。（三）專業化程度--工作擴大化、工作豐富化。（四）授權程度--授權程度
高。（五）人性假設--Y理論。（六）指揮體系--正式化的職權系統並不強調。（七）控制幅
度--大。（八）適用情境--組織規模小，環境變動大。
◎六個標準差（6 Sigma）：摩托羅拉（Motorola）用來代表空前的高效率標準，即每百萬個
機會中，只容許3.4 次失誤。
◎企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）：根本重新思考，徹底翻新作業流程
，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。
◎企業外部環境：（一）人口環境--如小孩少則父母珍惜，花費會高。（二）社會環境--含文
化、次文化、消費等。（二）自然資源環境--如石油少油價漲對能源產品有影響。（三）經
濟環境--成長率、所得等對奢侈品有影響。（四）文化環境--中國文化生活習性和外國不同
，如筷子、餐具。（五）寄宿環境--如房價高買不起自宅，影響臨時傢俱和正式傢俱。
（六）教育環境--教育程度高低及方式，影響文化產品或全部產品。（七）政治環境--政治
型態、意識型態，如藍綠商品、本土廣告。（八）法律環境--影響商品標示、安全規範的
鬆緊等。
◎市場滲透定價法：先以低於市場價格的定價，取得大量銷售，拉高產品週轉率，擴大經濟
規模，搶奪市場領導者的市場佔有率，藉以降低成本，使得公司有籌碼以更大且快的幅度
採取下一波掠奪性的定價，吸引對價格敏感的消費者。
◎計畫評核術（Program Evaluation Review Technique，PERT）：（一）完成各項任務所需的時
間是不確定的、變化大的，需要以評估的時間來找出要徑。（二）是一個流程狀的圖，它描
述了為完成計畫所需要各項活動的先後順序，以及各項活動相關的時間或成本。（三）在
一個PERT網路中，一個計畫經理人需要考慮有那些活動必須做、決定事件的相互依賴
以及確定有可能出問題的點。
◎會計和出納不同處：會計是管帳的，出納是管錢的，所以如果公司要付錢，就是會計先製
作支出的傳票後，再由出納付款，相反的，收錢時則是出納先收到款項再由會計作帳。
◎事前控制：發生在實際的活動之前，它是未來導向的。例如目標的設定、預定的設定、時
程的設定、內容的設定。
◎事中控制：（一）基於績效標準評估現有的工作活動。（二）包括指導員工工作和行為的規
則和原則。（三）確保工作活動產生正確的結果。（四）發生在活動進行中。若能在工作進
行中同時實施控制，管理階層就可在問題還未造成重大損失前，及時改正問題。事中控制
的例子有（一）進度追蹤。（二）預算、目標的修正或中止。
◎事後控制：（一）注意組織的產出，也稱為回饋或產出控制。（二）是依賴回饋，控制發生
在行動之後。事後控制的例子有（一）成果鑑定，包括目標達成度及目標滿意度。（二）專
案人員績效評估。
◎利潤中心制：將各部門的財務獨立，並把成本的觀念加入部門的運作中，使各部門在獨立
運作時也能負起成本的責任。
◎責任中心：係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門，其可能為一個人、一項作
業、一個子公司、一部門或更小的單位。組織型態有（一）費用中心--對費用的發生負控
制責任的部門。（二）成本中心--對成本的發生負控制責任的部門。（三）利潤中心--對成
本及收入負責的部門。（四）投資中心--對成本及收入負控制責任，且對投資資金負控制
責任之部門。（五）收益中心--對產品銷售之達成負責之部門。
◎平衡計分卡：Dave Norton，Robert S. Kaplan。是企業用來進行策略管理與績效經營的工具
，一種由上而下的管理方式。
◎平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程、學習和成長。
◎關鍵績效指標（KPI）：指衡量一個管理工作成效最重要的指標。
◎酬償：（一）基本給--年功加給、職務加給、職能加給。（二）津貼--物價津貼、房屋津貼
、交通津貼、加班費、專業津貼等。（三）獎金--績效獎金、工作獎金、年終獎金、全勤
獎金、提案獎金、考績獎金。
◎溝通的要素：（一）發訊人（Sender）--發送訊息的人。（二）訊息（Message）--傳遞的內
容。（三）媒介（Medium）--溝通時所使用的通訊方法。（四）收訊人（Receiver）--收取訊
息的人。（五）回饋（Feedback）--收訊人接收訊息後的回應。
◎企業再造：重新思考工作流程，對於沒有附加價值的工作加以去除，同時藉著資訊科技來
進行訊息的傳遞、溝通，讓工作的速度加快、減少大量的工作量，並且提升顧客滿意度。
◎企業變革：（一）觀念變革（Reframe）--包括思維邏輯或典範的改變、危機或機會的確認
、遠景的創造與企業使命的重新定義。（二）結構變革（Restructure）--包括人事精簡、關
廠、結構扁平化與流程改造。（三）策略變革（Revitalize）--也就是為企業找到新產品、新
市場、新的發展空間。（四）能力領域變革（Renew）--包括建立新的獎酬制度、讓成員獲
得新能力、建立學習型組織、塑造新企業文化。
◎行銷管理流程的步驟：Philip Kotler（一）分析市場機會--首要的工作是分析市場長期機會
，改善企業營運績效。利用可信賴的商業知識系統來評估機會，收集企業本身行銷環境顯
著的資訊，並且了解消費者與競爭者的市場，選擇並鎖定目標市場，以提供最佳的服務。
（二）發展行銷策略--提供企業資源分析的方案，為目標市場發展一個差異化與競爭定位
策略。（三）規劃行銷計劃--將行銷策略轉變成行銷方案，行銷管理者需要完成行銷支出
、行銷組合（商品、定價、通路、推廣）、與行銷資源分派等決策。（四）組織、執行及
控制行銷活動--建立行銷組織以執行年度計劃控制的任務、獲利力控制的任務、策略性控
制的任務。
◎學習型組織：彼得．聖吉（Peter Senge）。組織成員不斷突破自己能力上限，創造真心嚮
往之結果，培養全新、前瞻、開闊之思考方式，全力實現共同之抱負，並不斷一起學習如
何共同學習。
◎五種社會權力的基礎：French，Raven。（一）合法權（Legitimate Power）--領導者經由社
會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。（二）獎賞權（Reward Power）--領導
者以獎賞的權力影響他人。（三）強制權（Coercive Power）--領導者藉由威脅懲罰而影響
他人。（四）專家權（Expert Power）--領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影
響他人。（五）參照權（Referent Power）--領導者以其人格而受他人的認同與讚賞。
◎要徑法（CPM）：James E. Kelley，Morgan R. Walker。是用來決定一個專案的開始和完工
日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑，或者是從開始到結束將活動串
成一條活動縺。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法
如期完成。
◎5-P模式：Schuler。人力資源哲學（philosophy）、人力資源政策（policy）、人力資源計畫
（program）、人力資源實務（practice）、人力資源過程（process）。
◎PEST分析：P為政治（Political）、E為經濟（Economic）、S為社會（Social）、T為技術
（Technological）。
◎金融市場：資金供給者及需求者，運用各種金融工具，共同決定資金使用價格（如利率、
收益率等）所形成的金融交易市場。
◎貨幣市場：指一年以內短期資金供需媒介的市場。包括短期票券與銀行同業拆借市場。
◎資本市場：指一年以上長期資金供需的交易市場，例如股票市場與債券市場。
◎系統性風險：通常是由整體政治、經濟、社會等環境因素造成，如兩岸關係、景氣波動等
，使整體市場受到影響，因此系統性風險為無法規避的風險，是無法藉由分散化投資來消
除。
◎非系統性風險：是個別公司獨有的風險，公司股價會因公司經營管理，財務或意外狀況影
響，例如訂單爭取失敗、新產品開發成敗、訴訟等特殊事件。非系統風險可利用分散投資
方式加以規避。
◎效率市場理論：任何投資人都無法持續擊敗市場而賺得超額報酬。（一）弱式效率性--目
前證券價格已經完全反映歷史資料，投資者並不能因此而獲得超額利潤。（二）半強式效
率性--目前證券價格已完全充分地反映所有市場上已經公開的情報，投資者無法因分析這
些情報而獲得較佳之投資績效。（三）強式效率性--目前證券價格完全充分反映已公開及
未公開之所有情報，所有人皆無法從證券交易中獲得超額報酬。
◎商業自動化：包括流通業進銷存資訊系統、及時採購、條碼技術與電子訂貨系統、市場導
向的流通管理與銷售時點情報系統、電子資料交換、加值網路VAN、網際網路與電子商
務、電子支付系統。
◎即時生產管理（Just In Time，JIT）：一種庫存管理的方法，為的是降低庫存水準，將需求與
供應達成至當需求產生時供應就能及時到達去滿足需求的庫存管理方法。最終目標為零缺
點、零存貨、零整備時間、零前置時間、無零件搬運。
◎品管圈（QCC）：（一）工作性質相似或相關的人，共同組成一個圈。（二）本著自動自發
精神，運用各種改善手法，啟發個人的潛能。（三）透過團隊力量，結合群體智慧，群策
群力，持續地從事各種問題的改善。（四）使每一成員有參與感、滿足感、成就感並體認
到工作的意義和目的。（五）採用腦力激盪法或KJ法等團體思考方法收集意見。
◎品管圈組圈的原則：（一）工作性質相似的人。（二）工作有關連的人。（三）同一單位的人
。（四）同一工作場所的人。（五）圈的人數以4至10人為原則，最好不超過10人。
◎MTO（make to oder）：根據訂單來生產產品，如海產店、有成型菜單之餐廳類型，店內
備有相當原料，待消費者點餐後開始烹煮。
◎MTS（Make To Stock）：根據市場需求預測，訂定需求計劃，再依此排定生產計劃、主生
產排程及物料與產能計劃進行生產，當顧客訂單產生時，直接以存貨來滿足顧客訂單的需
求。
◎ATO（Assemble To Order）：在接到顧客訂單後，依照顧客指示的規格提領組件並裝配成
完成品。
◎BTO（Build to Order）：完全根據客戶需求，接單後生產符合客戶需求的產品，如麥當勞
等速食連鎖店類型，店內備有相當半成品，接單後組合、蒸熱供應。
◎精實生產（Lean Production）：期望將一家公司企業，經營成沒有任何資源浪費的現象，
運作成精緻結實的樣子，使能創造更多利潤，永續成長生存。
◎電腦整合製造（CIM）： 運用電腦將一製造公司內之各單位運作加以整合，上至管理階層
下至機器之操作，從設計、生產規劃及管制到製造。
◎經濟訂購量（EOQ）：係指使存貨總成本最低的訂購量，存貨成本=持有成本+採購成本。公
式為Q＝√（2AD／H），A--每單位訂購成本 D--每年需要量 H--每單位儲存成本。
◎豐田式生產系統：零庫存、看板、自動化、平準化生產。
◎ABC分類管制方法：（一）A類--存貨價值較昂貴之項目採用較嚴密之控制程序。（二）
B類--數量較多而價值佔其次的材料。（三）C類--價值較低之存貨項目，採用較簡單之控
制程序。
◎便利品（Convenience goods）：係指那些消費者經常購買，而購買時間很短且不太費心思去
比較的消費品，例如香煙、肥皂和報紙。
◎選購品（Shopping goods）：係消費者在選購過程中，在合用與否、品質、價格與式樣等方
面經過一番深思比較以後才購買的產品，例如傢俱、衣服、二手車和家用電器。
◎特殊品（Speciality goods）：係具有特色或特定品牌，而固然有一群購買者習慣上願意特別
費心去購買之產品。如包括特定品牌及時髦品的樣式、汽車、音響組合、攝影器材以及男
裝等均屬特殊品。
◎忽略品（Unsought goods）：係消費者目前不知曉或者已知曉而尚未有興趣購買的產品，例
如煙霧檢查器和食物處理機等新產品在未做廣告之前，消費者並不知曉有這種產品。
◎差別訂價：顧客區隔訂價（customer-segment pricing）、產品型式訂價（product-from pricing）
、形象訂價（image pricing）、地點訂價（location pricing）、時間訂價（time pricing）。
◎吸脂訂價法：為新產品訂定高價格以從目標市場獲取高收入。
◎市場滲透訂價法：指公司在推出新產品時訂定比現有市場競爭者稍低的價格，以冀圖吸收
搶奪現有競爭者的顧客獲得市場佔有率。
◎畸零訂價法（心理訂價法）：消費者在心理上，總會覺得非整數的數字較易於接受。例如訂
價990元似乎比1000元優惠甚多，而99元較比100元便宜。
◎現金折扣：指若買方在特定日期內付帳，所得到的折扣優惠。
◎功能折扣：為給予執行行銷功能的配銷通路成員如零售商與批發商的折扣，這些功能包括
銷售、儲存和作進出貨記錄。
◎季節折扣：廠商在對非旺季購買產品的客戶，通常會提供季節折扣。
◎數量折扣：客戶大量購買時價格可以減少。
◎利基市場：企業針對特定的市場區隔，利用公司關鍵性、獨特性的核心技術，提供專業化
的服務，並且具有一定的市場占有率，成為公司主要獲利來源的。
◎無差異行銷：將市場視為單一市場，提供單一行銷組合，滿足共同需求。
◎差異行銷：選擇許多市場區隔，每個區隔皆具吸引力。
◎集中行銷：只選擇一個區隔。
◎強勢行銷：運用遊說、談判、法律行動、公共服務、公共關係等手法，來取得外界機構的
合作，以進入或掌握特定的市場。
◎泛行銷：是在網際網路上的行銷，行銷模式為一對一或一對多。
◎極大化行銷：湯姆．柯林斯和史丹。（一）極大化目標對象--針對你最想吸引的顧客作訴
求。（二）極大化媒體--接觸消費者的新媒體。（三）極大化責任--保證其絕對可行。（四）
極大化知名度--廣告發對消費者大腦訴求。（六）極大化促購--促使消費者詢問，進而達成
銷售。（六）極大化融合--賦予廣告雙重任務。（七）極大化連結--將廣告和銷售連結。
（八）極大化銷售--建立資料庫佔據消費者心理。（九）極大化流通--增加新通路。
◎置入式行銷：是指將產品、品牌名稱及識別、包裹、商標，置入任何形式的娛樂商品中，
例如電視節目、電影、歌曲、大型活動等等。所以你會看到商品在節目進行中，不斷以各
種方式出現，像是戲劇主角貼身或喜愛的物品，或是節目中增送給來賓的禮品等型式，來
增加其知名度，以達到廣告的效果。
◎公共關係：是一種特殊的經營管理功能，它有助於建立和維持一個組織與其公眾之間的相
互溝通、理解、接受和合作，負責解決和處理各種公眾問題，有助於對公眾輿論的不斷了
解和及時作出反應，強調和認定以公眾利益為核心的經營管理責任。
◎組織氣候：在一特定環境中，個人直接或間接對於該環境的知覺，而組織成員的心理反應
與動機作用是構成組織氣候的主要因素。
◎標竿管理（Benchmarking）：以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過
如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。
◎數位神經系統人化（Digital Nervous System，DNS）： 是指一個公司或政府重新思考，如何
徹底改變資訊流通的模式，以創造更好的企業或政府，有效加速決策時間及激發員工潛力
的系統。
◎競爭策略：Porter。（一）全面成本領導策略（Overall Cost Leadership）。（二）差異化策略
（Differentiation）。（三）焦點集中策略（Focus）。
◎直營連鎖：店面所有權歸總部所有，決策管理權歸總部所有，因為是總部歸屬，所以他容
易建立連鎖形象，但經營風險較高，擴展速度也較慢，如誠品書局、三商巧福。
◎加盟連鎖：許多個別店鋪經營者透過總部的指導經營相同品牌連鎖店的一種連鎖經營方
式；透過這樣的經營方式，個別經營者可以迅速取得經營的知識，減少自我摸索的時間，
企業總部也可以藉此方式快速擴張經營版圖，如休閒小站。
◎特許連鎖：店面所有權歸加盟者所有，決策管理權歸總部所有地跟店是你的，但由總部來
管理，收益與費用會有一定的比例分攤，如肯德基、麥當勞。
◎內部創業：是由企業內具有創業精神和能力的人，在企業內創造新事業，他們不必離開就
能開創個人的事業。例如，IBM公司允許科技人員運用15％的預算，發展尚未正式公開
的計畫。
◎策略事業單位（strategic business unit，SBU）：是企業內具有獨立運作策略能力的組織。
如集團公司旗下許多獨立運作的事業，它可能是一個或數個事業部門、一條或數條產品線
或是某一品牌。
◎內隱知識：是個人主觀的知識，不易口語化和形式化，與特別情境有關，通常是隱藏在人
們敘述的故事裡，必須透過印象、觀點、個人經驗、熟練技術、企業文化等表現出來，不
只新的知識，技術也可以透過這樣的對話和網路活動而產生、傳播。
◎外顯知識：是可以客觀加以補捉的概念，可以用文字或語言來形式化、制度化。科技對於
外顯知識的儲存與流通（即資訊化）極有助益，但內隱知識卻必須透過人與人的接觸才能
傳播擴散。
◎數位經濟（新經濟）：是以資訊科技、電腦、和通訊為基礎，發展出網際網路、全球資訊網
、電子商務、和資訊服務等。
◎銷售點管理系統（Point on Sale，POS）：是指商店利用收銀機與包括條形碼、IC卡等電子數
據處理之功能，對商品做掃瞄、收銀及管理，目的則在於收集與分析銷售數據，作為賣場
的銷售管理之用。
◎電子訂購系統（Electronic Ordering System，EOS）：是一種透過電子訊號來傳遞訂貨訊息
的系統。例如透過商店中的電腦鍵入訂單資料，並經由通訊網路將資料送至工廠或配送中
心，藉此增加訂貨效率與並提高正確性。
◎電子商務類型：（一）B2B（Business to Business）--是一種企業對企業的電子商務方式，
企業與企業間的訂貨、銷售、發貨等全部交易行為均以電子商務的方式進行。（二）
B2C（Business to Customer）--是企業透過網際網路銷售產品或服務給個人消費者。（三）
C2C（Customer to Customer）--是建立在消費者與消費者之間，以eBay 網站為例，它的
宗旨就是讓消費者利用此網站販賣或購買其他消費者的商品，就像是一個跳蚤市場。
（四）C2B（Customer to Business）--將所有對同一種商品有購買意願的消費者聚集一起，
然後再向同一家公司進行議價的行為，其用意就是為消費者爭取更好的條件與品質。
◎顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）：可協助企業將不同背景、需求的
客戶予以區隔，並針對客戶的個別需求進行一對一行銷，進而提供客製化服務。
◎製程佈置：是針對有各種加工需求的項目而設計。由於其所處理的工件種類較多，使得設
備需要時常調整，這導致工作流程的不連續，故稱為間歇性製程。優點是（一）由於製程
佈置是依照作業類型來配置機器設備，而非依照加工順序，故比較不會因機械故障或高缺
席率而中斷。（二）在系統中，可由閒置的設備替代因故障而暫時中斷的機器。（三）由於
產品是依批量生產，故兩連續作業之間的相互依存關係比產品佈置小。（四）因為設備較
不專業化，故與產品佈置比較，維修成本較低。（五）類似的機器群集，使維修人員較容易
維修，故減少了備份件的存貨成本。缺點是（一）必須持續地安排途程與日程，以符合系
統中的各種加工需求。（二）物料搬運效率低，且單位搬運成本遠比產品佈置高。（三）由
於加工各種不同的批量，故半成品的存貨較多。（四）由於須處理各種不同的製程，故途
程與排程的複雜性較高，因而設備利用率較低。
◎改變理論：Kurt Lewin。（一）解凍期（unfreezing stage）--目的在誘發改變的動機，並為
改變做準備。現存狀態可視為一種平衡狀態，要從平衡中移動，解凍是必需要的。（二）
改變期（changing stage）--實際操作及改變時期，主要在發展人員的新知能，學習新的行
為模式。（三）再凍結期（refreezing stage）--使組織成員所習得的新態度及行為獲得增強
，穩定已形成的改變狀態，以致和其他行為模式整合。
◎葡萄藤：（一）辦公室裡非正式的溝通管道，也就是所謂的小道消息。（二）是一種雙向
的溝通，好的資訊迅速地在我們之間流傳，壞的訊息流傳的更快。（三）能夠儘快的向組
織成員傳達資訊。
◎經營策略的層級：（一）企業策略（Corporate Strategy）--主要在探討組織應投入何種產業
，以及分配各事業單位間的資源，各事業單位間如何互相協調產生綜效，常用的BCG 模
式，就是用來分析總體策略的工具。（二）事業策略（Business Strategy）--主要探討公司
各事業單位如何在所處的產業中與對手競爭，取得競爭優勢。亦即每一個事業單位的策略
，這些事業單位的策略又稱為策略事業單位（SBU）。（三）功能策略（Function Strategy）
--主要在探討各企業功能性部門如生產、行銷、人事、研發、財務等，如何支援事業策略
的執行。
◎結構性衝突：職能目標不同、部門間的相互依存、部門間的相互依存程度輕重、職能部門
與作業環境、角色模糊、共同資源的依賴、溝通障礙。
◎組織發展四階段：（一）診斷（Diagnosis）--以問卷或態度量表從員工蒐集資料。（二）策
略規劃（Strategy planning）--基於這些資料找出問題所在、規劃解決問題的步驟。（三）
教育（Education）--將資訊與員工分享，促使瞭解變革的需要。實施各種管理發展計畫。
（四）評估（Evaluation）--再次蒐集資料，以確定OD是否產生效果。
◎全球性焦點策略（Global focus，strategy）： 選擇一種產業的特定區隔，做全世界的競爭。
◎程式化決策：是重複性及例行性的，可以預先發展規則、慣例及標準作業程序處理事情。
◎非程式化決策：是新奇且無特定的結構，無法預先發展規則、慣例及標準作業程序去處理
事情，而是當問題形成時才發展解決方案。
◎控制幅度：是指組織的每位主管在正式權責範圍內，所直接管轄監督的屬員人數或單位數
目，組織的階層數目與控制幅度之大小成負相關。當主管的控制幅度增大，組織的階層數
便會減少，若控制幅度減小，則階層數便會增加。若工作難、部屬能力低及主管能力弱的
話，則控制幅度宜小。反之，若工作易、部屬能力高及主管能力強的話，則控制幅度可以
加大。
◎物流：是一種物的實體流通活動的行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉
儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會
需求。
◎第三方物流：成立專業的物流企業，受賣方或買方的委托，從事物流業務，包括運輸、倉
儲、裝卸、加工、包裝、配送及相關信息處理服務和有關咨詢業務。
◎第四方物流：為企業整個供應鏈上提供物流、資金流、資訊流等管理與技術整合的一站式
物流服務。第四方物流為企業提供包括資訊、倉儲、運輸、配送、銷售等在內的一系列
，具有多領域、多功能、綜合性的特點，能夠滿足不同生產企業的物流服務需求。
◎金流：是處理交易的方式，現實的購物環境也有各種不同的交易方式，有的商店要現金交
易，有的可以用信用卡，有的可以記帳。
◎資訊流：是指企業對內部和企業對企業，整個供應鏈社群其上、中、下游供應鏈及需求鏈
相關資訊傳遞的流程。
◎商流：是流通活動的開始，是指通路中間商之間商品交易所產生的所有權流通的各項活動
，包括商品買賣、價格、採購、銷售、訂貨等商業活動。
◎知識地圖：是以視覺的圖形方式表現企業單位內的專家、知識資產、知識來源、知識架構
、和知識應用系統之所在的方法。
◎電子資料交換（Electronic Data Interchange，EDI）：是一種快速可靠的文件資料交換方式
，它主要被用於不同公司間不同電腦系統的商業文件交換，特別是上下游工廠或是交易企
業間的資料交換。它藉由電腦的資料處理及通訊功能，傳達一標準格式的電子資料檔案，
將交易往來的商業文件，如訂單、訂單回覆、付款明細表等，透過相關轉換機制和系統，
傳達至對方的資料庫或MIS 系統，以便進一步處理。
◎多國公司：一個基地凡公司在許多國家內同時擁有一些重要的營運，而其管理皆集中於一
個基地，即母國，如可口可樂、大同公司。
◎跨國公司：決策權分散，凡公司在許多國家內同時擁有一些重要的營運，而其決策權分散
於各地，如雀巢公司、宏碁電腦。
◎平行輸入：是指該項商品有代理商引進台灣進行商業銷售，而未經授權代理之第三人自國
外購買合法之商品自行進口販售。
◎玻璃天花板：雖然公司高層的職位對女性來說並非遙不可及，卻無法真正接近。
◎魅力式領導理論：是歸因理論的延伸。它主張當追隨者看到領導者的某些特定行為時，會
將其歸因於英雄屬性或非凡的領導能力。
◎非正式溝通的四種型態：Davis。（一）單線連鎖（Single-Strand Chain）--即單向傳佈訊息
，由一人告訴另一人，依序相傳。（二）密語連鎖（Gossip Chain）--由某特定中心人員告
訴眾人。（三）機遇連鎖（Probability Chain）--隨機傳播沒有固定通路，也不一定向所有
人員傳播。（四）集群連鎖（Cluster Chain）--由某些特定中心人員負責轉告他人，通常是
較為有意的傳播。
◎簡單式組織：是一種水平分化和垂直分化都很低的組織型態，通常人數不多，只有二、三
個層級，組織內的任何人都要向最高主管報告，而這位最高主管通常是企業的所有權人。
◎6W思考：（一）Who（何人）--為何人設計？何人參與設計活動？（二）What（什麼）
--設計什麼事物？設計有哪些需求？哪些限制？（三）Where（何地）--適用於什麼地點？
場合？（四）When（何時）--適用於什麼樣的時期？季節？時辰？（五）Why（為何）
--為何要這樣設計？（六）How（如何）--要如何操作使用？
◎動作研究之父：吉爾勃斯（Frank B. Gilbreth）。
◎追求卓越：畢德士與華特曼為了說明何謂卓越，提出了優秀企業所應具有崇尚行動、貼近
顧客、自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政和寬嚴並濟等8種屬性。
◎信度：指該一項甄選工具是否能一致性地衡量相同的事物。
◎效度：管理者所使用的任何甄選工具，如申請表、測驗、面試，或身體檢查，都必須具有
效度。
◎定量預測：使用一些數學方式處理特定變數之資料以從事預測的方法，經常採用的方法有
時間序列分析法和因果預測。
◎定性預測：針對沒有歷史資料或突發性情況下之事務來從事預測，以收集各種有系統、合
理性及客觀資料的方法來從事人為預測判斷經常採用的方法有行銷研究、德爾菲和類此
法。
◎組織結構的垂直分化：以層級節制體系為代表，亦即依據組織的垂直面向進行分化。其分
化的標準是個人對組織活動所具權力的大小、對組織活動所具責任的程度、以及他所監督
或管轄的部屬數目等，換言之，垂直分化是依各人工作的寬廣度而產生，愈高的職位就具
有愈大的寬廣度，例如：部長的工作寬廣度最廣，而次長、司長及科長等就相對的減少。
◎組織結構的水平分化：（一）由於機關工作的日益複雜以及組織的日益龐大，促使機關組
織必須按照工作的性質，分設單位，將繁雜的工作分別類歸到各個部門，才能適應事實需
要。（二）為求行政效率的提高，必須經由分部化的手段和過程使各部門皆有明確的職掌
及權責關係，乃能職有專司，克奏其功。（三）為期管理幅度的適切，故須分部化，俾使主
管人員有效地指揮其屬員從事分工和協調，以免因工作劃分不當所造成的困難。
◎直線式組織：又稱分級式組織，此種組織由上而下分為若干層級，各層級中每一單位的地
位相等且權責相當，均秉承其直接上級的命令，對其直轄部屬行使指揮權。優點是命令系
統嚴明，溝通途徑明確，責任清楚具一貫性，決策迅速等。缺點是缺乏彈性，無分工之利
，因僅須對上級負責而致缺乏合作精神，此種組織結構適用於小型企業。
◎功能式組織：根據不同的企業功能設立相關部門，如生產、銷售、研發等。優點是（一）
專業分工。（二）主管樂於授權。（三）部門主管可對該部門進行較嚴密的控制，因其負最
終成敗責任。缺點是（一）各部門容易產生本位主義。（二）企業盈虧全由總經理承擔。
（三）不易培養通才的管理者。（四）難免令出多門，下級無所適從。（五）彈性不佳。
◎直線幕僚式組織：為調和直線式組織與功能式組織，使更適用於多數機構。優點是（一）
設計工作有專人負責。（二）工作專業化增加效率。（三）設計與執行分開，可收分工之利
。缺點是（一）執行部門與幕僚部門職權易混淆。（二）決策費時易生延誤。（三）設計工
作有時不切實際。
◎類神經網路：（一）使用電腦軟體去模仿腦細胞的結構及細胞間的連繫。複雜的機器人使
用神經網路來作為其「智慧」。（二）具有分辨對人類來說是過於精細或複雜的模式及趨勢
的能力。
◎名目尺度：是指將性別或職業等受訪者特性以簡易的數字來表示。運動選手的背心號碼與
信用卡號碼便是名目尺度的一種。將受訪者予以分類的名目尺度，如男性為1、女性為2
等，全員都會被涵蓋在這些數字中。
◎順序尺度：是指可依喜好程度排列順序，以便表示較A喜歡或較B討厭關係的數字。就多
個選項詢問喜歡的優先順序或想購買的優先順序，抑或詢問好幾個選項中最好的3項或
最不好的3項。
◎區間尺度：在資料尺度中，我們除了瞭解第一名優於第二名，兩者間具有「等級」的概念
，但並不知道第一名優於第二名多少，兩者的差距並無法作為衡量與比較的基礎。
◎比例尺度：具有等距尺度的全部特徵，而且有「真正零點」，因此比例尺度的數值之間有
相等的比例，不僅可以加減，也可以作乘除的運算。如人的身高，可以採用比例尺度來測
量，以0代表沒有高度，0以上的不同數值代表實際高度，而身高200公分即為身高100
公分的兩倍。
◎初級市場：是企業籌措新資金的市場。發行目的為籌措中、長期的資金，辦理新債券發行
之市場，通常此市場是無固定的發行時間與地點，屬於無形的市場，依發行目的不同，其
發行方式亦有不同。
◎次級市場：是已發行股票進行買賣交易的場所，其主要作用在於有效地集中和分配資金。
◎完全競爭：（一）市場參與者之買賣雙方數量眾多。（二）有完全訊息。（三）交易的商品具
同質性。（四）廠商進出市場幾無障礙，而為價格接受者。（五）每一需求者的購買量與供
給者的生產量，在整體市場中所占比例極低，均無決定性影響力，完全依市場機能運行。
◎獨占性競爭市場：（一）廠商家數很多。（二）產品具差異性，故廠商對價格具有影響力
，並非價格的接受者。（三）重視非價格的競爭如買一送一。（四）廠商進出自由。（五）與
我們日常生活最為密切。
◎寡占市場：（一）廠商家數少。（三）產品可能具同質或異質。（三）廠商相互競爭大且相互
依賴程度大。（四）每一家廠商占總產量上有一顯著比例。（五）有可能發生割頸式價格競
爭。（六）與獨占性競爭市場同重視非價格競爭。（七）重要進入障礙--規模經濟。
◎接近誤差：有些評量者在考核被評量者某一項工作表現時，受到上一個考核項目結果的影
響，而產生低估或高估的不正確結果。
◎慈悲傾向：考核者本著慈悲為懷，對員工的考核均給予相當高的評等，致使表現差者亦可
獲得中等評核，難以呈現員工間的差異。
◎推理錯誤：考核者誤認考核要素的特質有其相關性，而高估了其間的實質關係。
◎零售業所提供的功能：（一）扮演商品流通的最終角色。（二）提供市場資訊給批發商、製
造商。（三）提供售後服務。
◎集中策略的缺點：（一）由於專業化發展，導致公司進入其它市場的困難度增加。（二）當
市場發生改變時，公司可能無法因應。（三）如果有強大競爭者進入相同市場，公司可能
無法生存。
◎A型組織：（一）短期僱用契約。（二）專業化的工作生涯。（三）短期、正式的績效評估
。（四）長期僱用契約。（五）通才培養的工作生涯。（六）長期、非正式的績效評估。
◎產品線延伸：公司在現有的產品類別中，新增的產品項目採用現有的品牌，如低脂、高脂
的牛奶。
◎產品線填充決策：（一）公司可在現有產品線的範圍內，增加更多的產品品項。（二）追求
額外利潤。（三）滿足抱怨產品線品目不夠而流失顧客的經銷商。（四）利用剩餘產能。
（五）想要成為全產品線公司。（六）卡位排除競爭者。
◎衍生性需求：一項商品在購入後，因為使用上之需要而產生對其他附屬商品的需求，如買
了電腦，就會產生印表機、軟體、擴充設備等的衍生性需求，而購買印表機之後，就會產
生墨水匣和列印紙的衍生性需求。
◎關係行銷策略：藉由與顧客間的互動關係之建立，發展出了解顧客需求，而進行顧客服務
，創造顧客最高滿意度與貢獻度的行銷模式。
◎綠色行銷：在設計、生產、包裝時，能降低商品不利於環境保護的因素，生產綠色產品，
規劃回收、再生、再利用體系，建立以環保為訴求的服務導向，塑造企業公益形象，勾勒
企業永續經營的藍圖，引導消費者加入綠色消費的主流中。
- Mar 06 Sun 2011 00:02
test
- Mar 06 Sun 2011 00:00
2011-03-06 現在的目標，是考上郵政外勤 當郵差。
